Kanban

Definición y origen

Kanban (看板, “tarjeta” o “señal visible” en japonés) es un sistema de señalización visual desarrollado por Taiichi Ohno en Toyota a finales de los años 40, inspirado en el funcionamiento de los supermercados estadounidenses: la estantería se repone solo cuando el cliente retira un producto. Trasladado a la planta, Kanban es el mecanismo concreto que materializa el pull system y, con él, el Just In Time.

En su versión original era una tarjeta física de cartón que viajaba con el contenedor de piezas. Cuando la estación consumidora vaciaba el contenedor, la tarjeta se devolvía a la estación productora (o al proveedor) y disparaba la siguiente orden. Sin tarjeta, no se produce. Esa regla, aparentemente trivial, es la que mata la sobreproducción: la peor de las 8 mudas.

Hoy, en cualquier planta con ERP moderno, Kanban es digital: la “tarjeta” es un registro en sistema que se dispara automáticamente cuando el stock cruza un umbral o cuando entra una orden de venta. La filosofía sigue siendo la misma, cambia el soporte.

Conviene aclarar un equívoco habitual: Kanban manufacturero (el de Toyota, el que mueve piezas en una línea) no es lo mismo que Kanban Agile (los tableros “To do / Doing / Done” de Trello o Jira). Comparten origen conceptual — flujo visual y WIP limitado — pero las herramientas, métricas y cálculos no son intercambiables. Este glosario habla del Kanban industrial.

Componentes y cálculos

Un sistema Kanban industrial bien diseñado se apoya en cinco elementos cuantificables:

1. Tipo de tarjeta. Kanban de producción autoriza fabricar un lote; Kanban de transporte autoriza mover material entre dos puntos; Kanban de proveedor o eKanban dispara una entrega externa vía EDI o portal. Mezclarlas en una sola tarjeta es uno de los errores clásicos.

2. Sistema 2-bin. Variante minimalista para componentes de bajo valor: dos contenedores idénticos por SKU; cuando se vacía uno, la tarjeta dispara reposición y se trabaja con el segundo. Sigue siendo válido para tornillería y consumibles.

3. Cálculo del número de tarjetas (N). Fórmula clave del dimensionado:

   N = (D × LT × (1 + α)) / S

   donde D = demanda media, LT = lead time total de reposición, α = factor de stock de seguridad (0,10-0,30), S = tamaño del lote por tarjeta. Ejemplo: D=200 uds/día, LT=2 días, α=0,15, S=50 → N = (200 × 2 × 1,15) / 50 = 9,2 → 10 tarjetas. Ese número es el WIP máximo del bucle.

4. WIP cap. El total de tarjetas en circulación es el techo absoluto de trabajo en curso. Para reducir inventario se retiran tarjetas progresivamente — y se hace evidente qué problemas tapaban: averías, defectos, desequilibrios de takt.

5. Heijunka / nivelado. Kanban funciona bien con demanda nivelada. Ante picos brutales se complementa con Heijunka para suavizar la secuencia.

Cómo se aplica en Business Central

Business Central nativo soporta una versión básica de Kanban a través de Reordering Policy = Fixed Reorder Qty combinada con puntos de pedido. Funciona como aviso, pero no hay tarjetas reales, ni trazabilidad del bucle, ni control de WIP.

dvproduction añade sobre BC la capa de Kanban digital industrial:

• Tarjetas electrónicas por SKU y bucle productivo vinculadas a la BOM y a las rutas. Cada tarjeta tiene origen, destino, tamaño de lote y prioridad.
• Disparos automáticos por stock crítico: cuando el nivel libre + en tránsito cae por debajo del umbral calculado, el sistema emite la tarjeta sin intervención humana.
• eKanban con proveedor: envío automático del aviso vía EDI, con confirmación de OTIF.
• Dashboard de WIP integrado en el MES que muestra tarjetas activas por bucle y alerta cuando una lleva demasiado tiempo abierta (cuello de botella).
• Recalibrado dinámico de N: la fórmula se recalcula trimestralmente con D y LT reales medidos en BC, no se queda estática.

Ver extensión dvproduction para detalle de integración entre tarjetas, BOM y MES.

Errores frecuentes

1. Confundir Kanban industrial con Kanban Agile. El tablero del equipo de IT no se calcula con N = (D×LT×(1+α))/S. Aplicar métricas Agile a una planta o viceversa lleva a sistemas mal dimensionados.
2. Dimensionar mal el WIP. Demasiadas tarjetas y se reintroduce inventario por la puerta de atrás. Demasiado pocas y la línea muere a la primera incidencia. La fórmula es punto de partida, no dogma.
3. No auditar las tarjetas. Una tarjeta perdida (física o digital) rompe el bucle: o se duplica producción o no se dispara. Auditoría mensual del inventario de tarjetas es innegociable.
4. Kanban sin SMED ni calidad estable. Bucles cortos exigen cambios de utillaje rápidos y cero defectos. Sin esos prerrequisitos el sistema cruje en cuanto baja el lote.
5. Aplicar Kanban a SKUs erráticos (clase Z). Kanban brilla en demanda estable y repetitiva. Para demanda muy variable, MRP con previsión es mejor — o un híbrido segmentado por matriz ABC-XYZ.
6. Tarjetas digitales sin disciplina visual. Si nadie mira el dashboard, eKanban se convierte en otro log ignorado. Pantalla en planta, semáforo claro, responsable nombrado.

Kanban no es una herramienta más del kit Lean: es el corazón operativo del pull system. Bien dimensionado, hace visible el flujo y obliga a resolver lo que el stock tapaba. Mal dimensionado, es un proceso burocrático que añade tarjetas sin reducir inventario.