Definición y origen
El MRP (Material Requirements Planning) es la lógica de planificación de las necesidades de materiales que, partiendo del Plan Maestro de Producción (MPS), la lista de materiales (BOM) de cada producto y el stock disponible y comprometido, calcula:
- Qué materiales y componentes se necesitan.
- En qué cantidad.
- En qué fecha deben estar disponibles.
- Si se obtienen comprando (orden de compra) o fabricando (orden de producción).
El MRP nace en los años 60 (Joseph Orlicky, IBM) como respuesta a la complejidad de planificar productos con cientos o miles de componentes y múltiples niveles de subensamblaje. Se formaliza en el libro Material Requirements Planning (Orlicky, 1975) y evoluciona en los 80 hacia MRP II (Manufacturing Resource Planning), que añade planificación de capacidad (CRP), recursos humanos, herramientas y financiero.
Cómo funciona el cálculo MRP
El algoritmo MRP recorre la BOM de arriba abajo (del producto terminado a la materia prima), aplicando explosión nivel a nivel. Para cada componente calcula:
- Necesidad bruta = demanda procedente del MPS o del nivel superior.
- Necesidad neta = Necesidad bruta − Stock disponible − Recepciones programadas + Stock de seguridad.
- Orden planificada: si la necesidad neta es positiva, se genera una orden (compra o fabricación) por la cantidad neta, redondeada al MOQ y múltiplo del lote económico, con fecha de lanzamiento = fecha de necesidad − lead time.
El resultado es una batería de órdenes propuestas que el planificador revisa, ajusta y libera. El MRP regenerativo recalcula desde cero en cada ejecución; el MRP por cambios netos (Net Change MRP) solo recalcula lo afectado por modificaciones desde la última corrida.
Limitaciones del MRP
El MRP clásico tiene tres puntos débiles documentados:
- Capacidad infinita. Asume que la planta puede producir cualquier cantidad en cualquier momento. La realidad es finita: cuellos de botella, calendario de turnos, mantenimiento. Por eso se complementa con CRP, APS (Advanced Planning & Scheduling) o filosofías como DBR (Drum-Buffer-Rope) del Theory of Constraints.
- Lead time fijo. El parámetro se define como constante por artículo, pero la realidad fluctúa con la carga del proveedor o la planta. Lead times demasiado optimistas generan continuas reprogramaciones.
- Nerviosismo del MRP. Pequeños cambios en la demanda o en los parámetros pueden generar cascada de modificaciones en órdenes ya lanzadas. Se mitiga con time fences, congelando un horizonte cercano.
Cómo se aplica en Business Central
Business Central trae módulo de planificación que ejecuta lógica MRP estándar (cálculo regenerativo, parámetros de reordenamiento, hoja de planificación). Es funcional para fabricación discreta media, pero presenta limitaciones en escenarios complejos: planificación multi-planta, escenarios “what-if”, capacidad finita real, demanda estocástica con stock de seguridad variable.
dvproduction extiende el MRP nativo con planificación multi-planta sincronizada, simulación de escenarios sin afectar al MPS productivo, integración con captura de producción real desde planta (MES) para recalcular en función de avance real, y reglas de redondeo configurables por artículo y proveedor. Combinado con dvplanner para la capacidad finita y dvstock para la trazabilidad de stock, cierra el ciclo completo de planificación industrial.
Errores frecuentes
- BOM desactualizada. El MRP es tan bueno como su BOM. Cambios de ingeniería no reflejados generan órdenes incorrectas con costes invisibles.
- Stock de seguridad uniforme. Aplicar el mismo % a todos los artículos infla inventario en los predecibles y deja al descubierto los volátiles.
- MOQ negociado y no actualizado. El proveedor mejoró su MOQ, pero la ficha del artículo sigue con el viejo. El MRP propone lotes innecesariamente grandes.
- Saltarse el MPS. Ejecutar MRP sin un MPS estable (planes de venta congelados a corto plazo) convierte la planificación en reacción continua al último pedido.